Unsere besten Artikel zu Vertrieb, Pricing und Lead-Generation für IT-Unternehmen

Auch wenn Sie das von Ihren Kunden vermutlich nie hören: Es ist ziemlich sicher, dass Sie einige Ihrer technischen oder kreativen Dienstleistungen zu billig verkaufen. Hier ist die übliche Erfahrung: Zuerst kann man nicht glauben, dass Kunden höhere Preise akzeptieren werden. Danach kann man nicht glauben, dass es so einfach war. Höhere Preise zahlen sich da aus. Hat man aktuell eine Profitmarge von 15% auf ein Service, bedeutet das, dass man den Profit verdoppelt, wenn man die Preise um 15% erhöht. Das heißt, man verdient mit einer moderaten Preiserhöhung genauso viel, als hätte man doppelt so viel Umsatz gemacht! Ist also die Devise: Einfach die Preise rauf und fertig? Manchmal ist es in der Tat so einfach. Meistens nicht. Gerade Bestandskunden reagieren selten erfreut darauf, dass sie für die gleiche Leistung plötzlich deutlich mehr bezahlen sollen, wenn das ihr Budget sprengt. Auch bei leicht vergleichbaren Leistungen mit viel Konkurrenz, wird die Preiserhöhung oft schwieriger. Hier ist eine bessere Idee: Erhöhen Sie nicht nur Ihre Preise, sondern stellen Sie gleich Ihre gesamte Preis-Strategie um. Unterscheiden wir 3 Fälle: Welche Preisstrategien passen zu technischen Dienstleistungen? Ich mag die folgende Einteilung von Preisstrategien, die ich bei Blair Enns kennengelernt habe: Inputs Inputs ist alles, was Sie in ein Kunden-Projekt stecken. Diese Preis-Strategie ist bekannt als ‚time and material‘ oder als ‚cost plus‘: Sie rechnen Ihren Aufwand zusammen, schlagen einen Profit drauf und damit haben Sie Ihren Preis. 90% aller Unternehmen fangen mit dieser Preis-Strategie an und bleiben ein Unternehmer-Leben lang dabei. Die Vorteile: Es ist einfach, alle verstehen dieses Modell - auch die Kunden. Simple Rechnung: Sie zählen die Stunden, die sie arbeiten und multiplizieren mit einem Stundensatz. Fertig. Das Risiko, bei einem Projekt drauf zu zahlen, ist minimal. Die Nachteile: Sie verkaufen Zeit. Nicht skaliert schlechter als Zeit. Das ist umso schmerzhafter in Zeiten wie diesen, wenn Recruiting teuer und schwierig ist. Wenn Ihr Ziel ist, ein großes, solides Unternehmen aufzubauen ist das nicht die Preis-Strategie Ihrer Wahl. Sie machen sich vergleichbar. Ihr Kunde schaut bei Ihrem Angebot nur auf zwei Zahlen: Die veranschlagten Stunden und den Stundensatz. Und genau die vergleicht er mit den anderen Anbietern. Was soll der Kunde auch sonst machen? Sie machen das Geschäft zu einem Nullsummenspiel. In der Diskussion über Stundensätze verlieren Kunde und Anbieter das Wichtigste aus dem Blickfeld: Das gemeinsame gute Projektergebnis. Stattdessen wird nur noch über Aufwand und Tagessätze geredet. Outputs Output ist das Resultat Ihrer Arbeit. Sie verkaufen das Ergebnis, nicht Ihre Arbeit. Preise legen Sie fest, indem Sie bestimmen, was Ihr Produkt wert ist oder was der Markt hergibt. Die Vorteile: Sie trennen Preis vom Aufwand. Wenn Sie für eine Leistung 1.000 Euro verlangen können, obwohl Sie nur eine halbe Stunde Zeit dafür brauchen, dann sollten Sie das auch tun. Das Profitpotential geht enorm nach oben. Ihre Leistung wird einfacher zu verkaufen. Besonders Kunden, die von Ihrem Fachbereich wenig verstehen, sind selten daran interessiert, was Sie genau machen und wie lange Sie dafür brauchen. Was der Kunde will ist ein Ergebnis und einen fixen Preis, mit dem er kalkulieren kann. Das macht die Arbeit im Vertrieb deutlich leichter. Sie dürfen mehr Spielregeln festlegen. Ein unterschätzter Vorteil in der Kundenbeziehung: wer Verantwortung für ein Ergebnis übernimmt, kann mehr Bedingungen an die Zusammenarbeit stellen. Die Nachteile: Wer sich verkalkuliert, zahlt drauf. Wir waren alle schon in so einem Projekt, in dem ein unvorhergesehenes Problem nach dem anderen auftauchte und unsere Marge auffraß - das macht keinen Spaß. Gutes Management nötig. Die besten Profitmargen schwinden, wenn man sie nicht beschützt. Wenn alle denken: "Wir haben in diesem Projekt eh gut Luft." steigen die Aufwände von ganz allein. Nur was für Profis. Die vorigen Punkte zeigen: Sie müssen imstande sein, Projekte sauber zu kalkulieren, mögliche Probleme vorherzusehen, passende Spielregeln aufzustellen und durchzusetzen und das Projekt sauber zu managen. Das ist nichts für Amateure - solche Projekte sollte man schon einige Male durchgezogen haben. Outcomes Mit dieser Preis-Strategie verkaufen Sie den Wert, der durch Ihre Lösung für den Kunden erzeugt wird. Um den Preis festzulegen, fragen Sie sich: „Welchen Mehrwert generiert diese Lösung für den Kunden und welchen Teil ist er bereit, dafür an uns abzugeben?“. Dieser Ansatz ist auch bekannt als ‘Value Pricing’. Die Vorteile: Die höchstmöglichen Profite: Wenn Sie mit Ihrer Leistung für den Kunden einen sehr hohen Wert generieren, dann ist es ein gutes Geschäft, auch viel dafür zu bekommen (siehe Vergleich weiter unten). Unabhängig davon, ob das für Sie viel oder wenig Arbeit ist. Echte Partnerschaft mit Kunden: Viele reden von Kunden als Partnern, verhalten sich dann aber wie reine Lieferanten, die Aufwand in Rechnung stellen. Mit Value Pricing hat ein Anbieter 'skin in the game' - sein Erfolg ist eng mit dem des Kunden verknüpft - und er trägt auch das Risiko mit. Klare Differenzierung: Während alle anderen Anbieter Stunden verrechnen wollen, reden Sie über eine Partnerschaft. Damit spielen Sie beim Kunden in einer ganz anderen Liga. Die Nachteile: Das kann ins Auge gehen: Nicht alle Kundenprojekte erzielen das erhoffte Ergebnis. Sie als Anbieter können oft gar nichts dafür. Trotzdem bekommen Sie weniger als erhofft. Im schlimmsten Fall gar nichts. Das tut weh. Sie müssen besser sein als die anderen: Zumindest müssen Sie ein wenig verrückter sein als die anderen, schließlich gehen Sie mit deutlich mehr Risiko ins Projekt. Es sei denn, Sie haben mehr Expertise und Erfahrung und können damit Risiken beherrschen, die andere nicht können. Was für andere verrückt ist, ist für Sie 'business as usual.' Es passt nicht immer: Es macht selten Sinn, im Unternehmen festzulegen: "Wir stellen jetzt um auf Value Pricing." Value Pricing ist gleich viel Kunst wie Wissenschaft und der erste schwierige Schritt ist herauszufinden, wann man es überhaupt einsetzen soll und wann nicht. Das braucht Training, Übung, Erfahrung (und meist ein paar Fehlschläge). Die 3 Pricing-Strategien illustriert am Beispiel einer Software-Entwicklung: Situation: Ein Kunde wünscht sich eine Software, die Eingangs-Rechnungen prüft, automatisch für die Buchhaltung verbucht und dem Controlling und Einkauf Kennzahlen zur Optimierung liefert. Sie können diese Software entwickeln. Den dazu nötigen Aufwand schätzen Sie auf 1.200 Stunden. Ihr Pricing nach der Input-Strategie: Sie haben einen internen kalkulierten Stundensatz von 70 Euro. Das bedeutet, dass Ihre Herstellungskosten 1.200 * 70 = 84.000 Euro wären. Sie wünschen sich eine Profit-Marge von mindestens 20%. Sie kommen auf folgenden Preis: 84.000 * 1,2 = 100.800 Euro Sie entscheiden sich, 110.000 anzubieten, auch um noch Verhandlungsspielraum zu haben. Ihr Pricing nach der Output-Strategie: Sie fragen sich: Was ist so eine Software wert? Sie sehen sich am Markt um und stellen fest, dass es mehrere Anbieter gibt, die ähnliche Produkte im Bereich 150.000 – 300.000 anbieten. Sie entschließen sich, den Preis auf 180.000 festzulegen, weil Ihre Software gegenüber den Produkten am unteren Preisrand mehr bieten wird, gleichzeitig gegenüber den etablierten Branchengrößen einen Preisvorteil haben soll. Sie machen anschließend noch einen Check, ob Sie die Software für diesen Preis zuverlässig entwickeln können. Das geht sich aber leicht aus, da Ihre interne Kalkulation 84.000 Euro ergibt. Sie hätten damit einen voraussichtlichen Gewinn von 96.000 Euro und mehr als 50% Gewinnspanne. Übrigens: Sie hätten auch einen anderen Preis (z.B. 140.000 oder 220.000) wählen können – je nachdem wie Sie sich gegenüber den Alternativprodukten positionieren wollen. Tatsächlich können Sie sogar bei jedem Kunden einen anderen Preis wählen. Ihr Pricing nach der Outcome-Strategie: Sie versuchen in Erfahrung zu bringen, wie hoch die voraussichtliche Wertschöpfung Ihrer Software für den Kunden ist. Auf Nachfrage erzählt Ihnen der Kunde, dass die neue Software für ihn Arbeit automatisieren soll, die derzeit von einem externen Dienstleister erbracht wird, mit dem der Kunde nicht mehr zufrieden ist. Die aktuellen Ausgaben für diesen Dienstleister betragen 2 Millionen im Jahr. Sie stellen sich nun die Frage, wie viel dem Kunden eine Software wert ist, die ihm im Jahr 2 Millionen spart. Wahrscheinlich wäre es für ihn ein sehr gutes Geschäft, wenn er ihnen für die Software und den Service drumherum 20% seiner Einsparungen abgibt. Sie bieten daher folgendes an: Sie entwickeln die gesamte Software, betreuen diese, kümmern sich um Wartung und Weiterentwicklung und stellen sicher, dass diese ständig läuft. All das kostet den Kunden keinen Cent. Für den Kunden bedeutet dies: Null Investition. Null Risiko. Minimaler Management-Aufwand. Dafür bezahlt er Ihnen 20% der Einsparungen. Die anderen 80% gehören ihm. Für den Kunden ist das ein Traum-Geschäft. Aber auch für Sie. Denn Sie bekommen nun 400.000 Euro – und zwar jedes Jahr! Zusammenfassung Hier noch mal im Überblick, wie unterschiedlich die Preise für genau dieselbe Software ausfallen könnten, je nach Pricing Strategie: Die Unterschiede werden noch deutlicher, wenn wir statt Umsätzen Gewinne vergleichen. In diesem Beispiel wäre der Gewinn bei einer Outcome-Preis-Strategie mehr als das 12-fache der Input-Price-Strategie. Für einen ähnlichen Effekt auf das Bankkonto hätte dieses Unternehmen 12 Projekte dieser Art benötigt, statt eines einzigen. Und das schon im ersten Jahr. Heißt das, die Outcome-Preisstrategie ist die beste? Outcome-Preisstrategien haben oft das höchste Gewinn-Potential – aber eben auch die Nachteile eines höheren Risikos. Stellen Sie sich vor, Sie hätten dem Kunden das Angebot aus dem Beispiel oben gemacht und dieser hätte es angenommen. Sie entwickeln also die Software auf eigene Kosten. Leider kommen Sie nach Inbetriebnahme der Software drauf, dass der Kunde den Dienstleister aus rechtlichen Gründen gar nicht kündigen kann. Oder der Kunde wird übernommen, drei Monate nachdem die Software läuft und der neue Besitzer hat bereits eine entsprechende Software. Oder jemand hat sich verkalkuliert und die effektiven Einsparungen sind viel geringer. Dann wäre der obige Deal vom Traum zum Albtraum geworden. Wählen Sie Ihre Strategie mit Bedacht. In der Regel fahren Sie mit einem Mix an Strategien am besten. Happy Selling! Sie wollen mehr zum Thema Pricing von IT-Dienstleistungen? Unsere Podcast-Folgen sind wie 10-Minuten Audio-Trainings. Viele Episoden drehen sich ums Thema Pricing. Oder Sie werfen einen Blick in eines meiner Bücher.

Stunden- und Tagessätze skalieren schlecht. Denn mehr Umsatz und Profit lässt sich damit nur machen, wenn man entweder mehr arbeitet oder immer mehr Mitarbeiter einstellt. Beides ist im IT-Bereich schwer. Was tun? Logisch klingt erst mal: Ergebnisse verkaufen statt Zeit. Damit trennt man Aufwand und Ertrag und macht somit den Weg frei, um zu skalieren (sprich: Umsatz und Profit deutlich schneller zu erhöhen als Kosten.) Das kennt jeder: Hat man eine Software entwickelt, ein IT-System gebaut, eine Hardware designt oder ein SaaS gelauncht, kann man schnell und einfach neue Kunden glücklich machen – mit wenig zusätzlichem Aufwand. So schauen viele Dienstleister etwas neidisch auf diese Geschäftsmodelle, die so offensichtlich skalieren, aber bei Dienstleistungen einfach nicht funktionieren. Oder etwa doch? Fast alle IT-Unternehmer die ich kenne, haben viele Stunden darüber nachgedacht, wie ihnen das Kunststück gelingen könnte: Dienstleistungen als Ergebnispakete an Kunden zu verkaufen. In der Fachsprache: Ein Productized Service zu entwickeln. Die meisten haben einige der Ideen dann auch bei Kunden ausprobiert. Den erhofften Erfolg hat es meist nicht gebracht. “Das funktioniert bei uns einfach nicht.” bleibt als Erkenntnis zurück. Was sicher stimmt: Nicht jede x-beliebige Dienstleistung lässt sich 1:1 und zu 100% in ein Productized Service packen. Was umgekehrt aber fast immer funktioniert: Einen Teil der Dienstleistung in ein Set aus Paketen zu packen, die bei einem Großteil der Kunden funktionieren. Dazu muss das Productized Service allerdings einige Voraussetzungen erfüllen. Macht es das nicht, funktioniert es nicht. Damit Ihnen das nicht passiert kommt hier die Checkliste. Die 6 Eigenschaften eines guten Productized Service: #1 Am Ende muss ein Ergebnis stehen. Das klingt banal – und ist es auch. Ich würde es hier nicht aufzählen, hätte man mir nicht schon mehrere Male Productized-Service-Ideen vorgestellt, die im Endeffekt nur Stunden- oder Tageskontingente waren. Ein 3-Tages-Workshop ist kein Productized Service. Es sind einfach nur 3 Tage Workshop. Wenn Sie einen Preis darunter schreiben, wird ihn Ihr Kunde durch 3 teilen und damit auf Ihren Tagessatz schließen. Verkaufen Sie lieber, was der Kunde am Ende der 3 Tage Workshop hat und benennen Sie das Paket nach dem Ergebnis. Beispielsweise das “Ransomware-Total-Protection-Paket.”, das bestimmten Kunden dabei hilft, alle Best Practices zum Schutz vor Ransomware-Angriffen umzusetzen. #2 Am Ende muss ein wertvolles Ergebnis stehen. Viele Geschäftsideen drehen sich um die Idee: “Das brauchen doch viele.” Besser ist: “Das brauchen einige ganz dringend und unbedingt.” Wenn Sie große Probleme lösen, können Sie großes Geld verlangen. Lösen Sie nur kleine Probleme kriegen Sie nur kleines Geld. Je schmerzhafter und dringender das Problem ist, das Sie lösen, desto interessanter ist Ihr Productized Service und desto mehr Budget wird auch spontan zur Verfügung stehen. #3 Am Ende muss ein wertvolles Ergebnis stehen, das der Kunde will. Schon wieder so eine Banalität. Sollte man meinen. Was die meisten IT-Unternehmen ihren Kunden gerne anbieten würden ist das, was die Kunden ihrer Erfahrung nach brauchen. Aber was die Kunden brauchen ist oft nicht das, was sie wollen. Der Klassiker ist das Analyse-Paket oder das Technologie-Audit. “Das ist doch für den Kunden sehr wichtig, dass er genau sieht, wo er steht. Solange das unklar ist, kann man sowieso keinen sinnvollen Plan ausarbeiten.” Das mag richtig sein, läuft aber darauf hinaus, dass man dem Kunden ein Zeugnis verkaufen will, in dem aller Wahrscheinlichkeit nach nicht nur Bestnoten stehen. Das wird ein schwieriger Deal. Verkaufen Sie lieber etwas, das der Kunde wirklich will: geringere Kosten, mehr Umsatz, höhere Mitarbeiterzufriedenheit, bessere Reputation, mehr Sicherheit, Anerkennung, Kontrolle, Status, mehr Zeit, weniger Schwierigkeiten und Konflikte. Wenn Ihr Productized Service nichts davon leistet, brauchen Sie ein besseres. #4 Am Ende muss ein wertvolles Ergebnis stehen, das der Kunde will und zu Ihren Stärken passt. Sind Sie für den Kunden die beste Alternative? Mit anderen Worten: Wenn es Sie nicht gäbe – was würde der Kunde dann tun? Wenn die Antwort ist: “Er würde einfach zu jemand anderen gehen”, dann bieten Sie zwar vielleicht ein gutes Productized Service, aber leider nichts Besonderes. Obwohl Essen für mich und meine Familie sehr wichtig ist, ist es meist nicht schwierig, Essen zu besorgen. Ich bin daher nicht bereit, in meinem Supermarkt um die Ecke Premium-Preise zu bezahlen. Hat Ihr Unternehmen hingegen den Ruf, ‘die Besten’ zu sein, sind Kunden, die ‘die Besten’ wollen auch bereit, die besten Preise zu bezahlen. Ihr Productized Service soll sich ja schließlich rentieren. #5 Am Ende muss ein wertvolles Ergebnis stehen, das der Kunde will, zu Ihren Stärken passt und das Sie zuverlässig liefern können. Versteht sich von selbst, oder? Gleichzeitig kommt oft das Argument: Das können wir nicht in ein Paket mit Fixpreis packen, denn was passiert, wenn wir mitten im Projekt draufkommen, dass es unvorhergesehene Probleme gibt? Wenn Ihr Productized Service Abhängigkeiten hat, die Sie nicht kontrollieren können bedeutet das, dass Sie das versprochene Ergebnis nicht zuverlässig liefern können. So etwas sollten Sie nicht anbieten, das führt mit Sicherheit zu Zoff. Zwei Möglichkeiten: Sie bieten nur Ergebnisse an, bei denen Sie keine unkontrollierbaren Abhängigkeiten haben – oder Sie bieten nur Leistungen an, die Sie so gut drauf haben, dass Sie das Ergebnis auf alle Fälle hinkriegen, egal wie viele Knüppel zwischen Ihre Beine fliegen. Wenn Ihr Kunde fragt: “Kriegen Sie das sicher hin?” sollte Ihre Antwort sein: Mit verbundenen Augen und auf dem Rücken gefesselten Händen.” #6 Am Ende muss ein wertvolles Ergebnis stehen, das der Kunde will, zu Ihren Stärken passt, Sie zuverlässig liefern können und das sich standardisieren lässt. Wenn Ihr Productized Service in Wahrheit nur eine maßgeschneiderte Leistung ist, die Ihre besten Leute jedes Mal aufs Neue ‘von Hand’ machen müssen, haben Sie wenig gewonnen. Der wirkliche Charme eines Productized Service liegt darin, dass Sie eine Standard-Leistung immer und immer wieder in ähnlicher Weise verkaufen. Damit werden Sie automatisch schneller und produktiver. Weil Sie aber ein Ergebnis verkaufen und keine Stunden, bekommen Sie immer noch dasselbe Geld, obwohl Sie irgendwann nur noch einen Bruchteil der Zeit dafür brauchen. Die Produktivitätsgewinne gehören Ihnen – und nicht dem Kunden, wie das bei einem Time&Material-Modell der Fall wäre. That's it. Am Ende muss ein wertvolles Ergebnis stehen, das der Kunde will, zu Ihren Stärken passt, Sie zuverlässig liefern können und das sich standardisieren lässt. Nehmen Sie bei Ihrem nächsten Productized-Service-Experiment diese Checkliste zur Hand, dann steigt Ihre Erfolgschance auf ein Vielfaches. Viel Erfolg dabei. Happy Selling! PS: Mehr Infos, Anleitungen und Beispiele für gelungene Productized Services aus der IT-Branche beschreibe ich in meinem neuen Buch: “Das Ende der Tagessätze”. Das können Sie hier in unserem Shop kaufen. PPS: Und wenn Sie keine Lust haben, das alleine zu machen und stattdessen einfach, schnell und zuverlässig zu Ihrem Productized Service kommen wollen, dann sollten wir das vielleicht gemeinsam machen. Erzählen Sie mir doch einfach Ihre Situation und ich sage Ihnen, was ich an Ihrer Stelle machen würde. Hier kommen wir am einfachsten ins Gespräch: LinkedIn oder lieber gleich einen Termin in meinem Kalender buchen.