Unsere besten Artikel zu Vertrieb, Pricing und Lead-Generation für IT-Unternehmen

Auch wenn Sie das von Ihren Kunden vermutlich nie hören: Es ist ziemlich sicher, dass Sie einige Ihrer technischen oder kreativen Dienstleistungen zu billig verkaufen. Hier ist die übliche Erfahrung: Zuerst kann man nicht glauben, dass Kunden höhere Preise akzeptieren werden. Danach kann man nicht glauben, dass es so einfach war. Höhere Preise zahlen sich da aus. Hat man aktuell eine Profitmarge von 15% auf ein Service, bedeutet das, dass man den Profit verdoppelt, wenn man die Preise um 15% erhöht. Das heißt, man verdient mit einer moderaten Preiserhöhung genauso viel, als hätte man doppelt so viel Umsatz gemacht! Ist also die Devise: Einfach die Preise rauf und fertig? Manchmal ist es in der Tat so einfach. Meistens nicht. Gerade Bestandskunden reagieren selten erfreut darauf, dass sie für die gleiche Leistung plötzlich deutlich mehr bezahlen sollen, wenn das ihr Budget sprengt. Auch bei leicht vergleichbaren Leistungen mit viel Konkurrenz, wird die Preiserhöhung oft schwieriger. Hier ist eine bessere Idee: Erhöhen Sie nicht nur Ihre Preise, sondern stellen Sie gleich Ihre gesamte Preis-Strategie um. Unterscheiden wir 3 Fälle: Welche Preisstrategien passen zu technischen Dienstleistungen? Ich mag die folgende Einteilung von Preisstrategien, die ich bei Blair Enns kennengelernt habe: Inputs Inputs ist alles, was Sie in ein Kunden-Projekt stecken. Diese Preis-Strategie ist bekannt als ‚time and material‘ oder als ‚cost plus‘: Sie rechnen Ihren Aufwand zusammen, schlagen einen Profit drauf und damit haben Sie Ihren Preis. 90% aller Unternehmen fangen mit dieser Preis-Strategie an und bleiben ein Unternehmer-Leben lang dabei. Die Vorteile: Es ist einfach, alle verstehen dieses Modell - auch die Kunden. Simple Rechnung: Sie zählen die Stunden, die sie arbeiten und multiplizieren mit einem Stundensatz. Fertig. Das Risiko, bei einem Projekt drauf zu zahlen, ist minimal. Die Nachteile: Sie verkaufen Zeit. Nicht skaliert schlechter als Zeit. Das ist umso schmerzhafter in Zeiten wie diesen, wenn Recruiting teuer und schwierig ist. Wenn Ihr Ziel ist, ein großes, solides Unternehmen aufzubauen ist das nicht die Preis-Strategie Ihrer Wahl. Sie machen sich vergleichbar. Ihr Kunde schaut bei Ihrem Angebot nur auf zwei Zahlen: Die veranschlagten Stunden und den Stundensatz. Und genau die vergleicht er mit den anderen Anbietern. Was soll der Kunde auch sonst machen? Sie machen das Geschäft zu einem Nullsummenspiel. In der Diskussion über Stundensätze verlieren Kunde und Anbieter das Wichtigste aus dem Blickfeld: Das gemeinsame gute Projektergebnis. Stattdessen wird nur noch über Aufwand und Tagessätze geredet. Outputs Output ist das Resultat Ihrer Arbeit. Sie verkaufen das Ergebnis, nicht Ihre Arbeit. Preise legen Sie fest, indem Sie bestimmen, was Ihr Produkt wert ist oder was der Markt hergibt. Die Vorteile: Sie trennen Preis vom Aufwand. Wenn Sie für eine Leistung 1.000 Euro verlangen können, obwohl Sie nur eine halbe Stunde Zeit dafür brauchen, dann sollten Sie das auch tun. Das Profitpotential geht enorm nach oben. Ihre Leistung wird einfacher zu verkaufen. Besonders Kunden, die von Ihrem Fachbereich wenig verstehen, sind selten daran interessiert, was Sie genau machen und wie lange Sie dafür brauchen. Was der Kunde will ist ein Ergebnis und einen fixen Preis, mit dem er kalkulieren kann. Das macht die Arbeit im Vertrieb deutlich leichter. Sie dürfen mehr Spielregeln festlegen. Ein unterschätzter Vorteil in der Kundenbeziehung: wer Verantwortung für ein Ergebnis übernimmt, kann mehr Bedingungen an die Zusammenarbeit stellen. Die Nachteile: Wer sich verkalkuliert, zahlt drauf. Wir waren alle schon in so einem Projekt, in dem ein unvorhergesehenes Problem nach dem anderen auftauchte und unsere Marge auffraß - das macht keinen Spaß. Gutes Management nötig. Die besten Profitmargen schwinden, wenn man sie nicht beschützt. Wenn alle denken: "Wir haben in diesem Projekt eh gut Luft." steigen die Aufwände von ganz allein. Nur was für Profis. Die vorigen Punkte zeigen: Sie müssen imstande sein, Projekte sauber zu kalkulieren, mögliche Probleme vorherzusehen, passende Spielregeln aufzustellen und durchzusetzen und das Projekt sauber zu managen. Das ist nichts für Amateure - solche Projekte sollte man schon einige Male durchgezogen haben. Outcomes Mit dieser Preis-Strategie verkaufen Sie den Wert, der durch Ihre Lösung für den Kunden erzeugt wird. Um den Preis festzulegen, fragen Sie sich: „Welchen Mehrwert generiert diese Lösung für den Kunden und welchen Teil ist er bereit, dafür an uns abzugeben?“. Dieser Ansatz ist auch bekannt als ‘Value Pricing’. Die Vorteile: Die höchstmöglichen Profite: Wenn Sie mit Ihrer Leistung für den Kunden einen sehr hohen Wert generieren, dann ist es ein gutes Geschäft, auch viel dafür zu bekommen (siehe Vergleich weiter unten). Unabhängig davon, ob das für Sie viel oder wenig Arbeit ist. Echte Partnerschaft mit Kunden: Viele reden von Kunden als Partnern, verhalten sich dann aber wie reine Lieferanten, die Aufwand in Rechnung stellen. Mit Value Pricing hat ein Anbieter 'skin in the game' - sein Erfolg ist eng mit dem des Kunden verknüpft - und er trägt auch das Risiko mit. Klare Differenzierung: Während alle anderen Anbieter Stunden verrechnen wollen, reden Sie über eine Partnerschaft. Damit spielen Sie beim Kunden in einer ganz anderen Liga. Die Nachteile: Das kann ins Auge gehen: Nicht alle Kundenprojekte erzielen das erhoffte Ergebnis. Sie als Anbieter können oft gar nichts dafür. Trotzdem bekommen Sie weniger als erhofft. Im schlimmsten Fall gar nichts. Das tut weh. Sie müssen besser sein als die anderen: Zumindest müssen Sie ein wenig verrückter sein als die anderen, schließlich gehen Sie mit deutlich mehr Risiko ins Projekt. Es sei denn, Sie haben mehr Expertise und Erfahrung und können damit Risiken beherrschen, die andere nicht können. Was für andere verrückt ist, ist für Sie 'business as usual.' Es passt nicht immer: Es macht selten Sinn, im Unternehmen festzulegen: "Wir stellen jetzt um auf Value Pricing." Value Pricing ist gleich viel Kunst wie Wissenschaft und der erste schwierige Schritt ist herauszufinden, wann man es überhaupt einsetzen soll und wann nicht. Das braucht Training, Übung, Erfahrung (und meist ein paar Fehlschläge). Die 3 Pricing-Strategien illustriert am Beispiel einer Software-Entwicklung: Situation: Ein Kunde wünscht sich eine Software, die Eingangs-Rechnungen prüft, automatisch für die Buchhaltung verbucht und dem Controlling und Einkauf Kennzahlen zur Optimierung liefert. Sie können diese Software entwickeln. Den dazu nötigen Aufwand schätzen Sie auf 1.200 Stunden. Ihr Pricing nach der Input-Strategie: Sie haben einen internen kalkulierten Stundensatz von 70 Euro. Das bedeutet, dass Ihre Herstellungskosten 1.200 * 70 = 84.000 Euro wären. Sie wünschen sich eine Profit-Marge von mindestens 20%. Sie kommen auf folgenden Preis: 84.000 * 1,2 = 100.800 Euro Sie entscheiden sich, 110.000 anzubieten, auch um noch Verhandlungsspielraum zu haben. Ihr Pricing nach der Output-Strategie: Sie fragen sich: Was ist so eine Software wert? Sie sehen sich am Markt um und stellen fest, dass es mehrere Anbieter gibt, die ähnliche Produkte im Bereich 150.000 – 300.000 anbieten. Sie entschließen sich, den Preis auf 180.000 festzulegen, weil Ihre Software gegenüber den Produkten am unteren Preisrand mehr bieten wird, gleichzeitig gegenüber den etablierten Branchengrößen einen Preisvorteil haben soll. Sie machen anschließend noch einen Check, ob Sie die Software für diesen Preis zuverlässig entwickeln können. Das geht sich aber leicht aus, da Ihre interne Kalkulation 84.000 Euro ergibt. Sie hätten damit einen voraussichtlichen Gewinn von 96.000 Euro und mehr als 50% Gewinnspanne. Übrigens: Sie hätten auch einen anderen Preis (z.B. 140.000 oder 220.000) wählen können – je nachdem wie Sie sich gegenüber den Alternativprodukten positionieren wollen. Tatsächlich können Sie sogar bei jedem Kunden einen anderen Preis wählen. Ihr Pricing nach der Outcome-Strategie: Sie versuchen in Erfahrung zu bringen, wie hoch die voraussichtliche Wertschöpfung Ihrer Software für den Kunden ist. Auf Nachfrage erzählt Ihnen der Kunde, dass die neue Software für ihn Arbeit automatisieren soll, die derzeit von einem externen Dienstleister erbracht wird, mit dem der Kunde nicht mehr zufrieden ist. Die aktuellen Ausgaben für diesen Dienstleister betragen 2 Millionen im Jahr. Sie stellen sich nun die Frage, wie viel dem Kunden eine Software wert ist, die ihm im Jahr 2 Millionen spart. Wahrscheinlich wäre es für ihn ein sehr gutes Geschäft, wenn er ihnen für die Software und den Service drumherum 20% seiner Einsparungen abgibt. Sie bieten daher folgendes an: Sie entwickeln die gesamte Software, betreuen diese, kümmern sich um Wartung und Weiterentwicklung und stellen sicher, dass diese ständig läuft. All das kostet den Kunden keinen Cent. Für den Kunden bedeutet dies: Null Investition. Null Risiko. Minimaler Management-Aufwand. Dafür bezahlt er Ihnen 20% der Einsparungen. Die anderen 80% gehören ihm. Für den Kunden ist das ein Traum-Geschäft. Aber auch für Sie. Denn Sie bekommen nun 400.000 Euro – und zwar jedes Jahr! Zusammenfassung Hier noch mal im Überblick, wie unterschiedlich die Preise für genau dieselbe Software ausfallen könnten, je nach Pricing Strategie: Die Unterschiede werden noch deutlicher, wenn wir statt Umsätzen Gewinne vergleichen. In diesem Beispiel wäre der Gewinn bei einer Outcome-Preis-Strategie mehr als das 12-fache der Input-Price-Strategie. Für einen ähnlichen Effekt auf das Bankkonto hätte dieses Unternehmen 12 Projekte dieser Art benötigt, statt eines einzigen. Und das schon im ersten Jahr. Heißt das, die Outcome-Preisstrategie ist die beste? Outcome-Preisstrategien haben oft das höchste Gewinn-Potential – aber eben auch die Nachteile eines höheren Risikos. Stellen Sie sich vor, Sie hätten dem Kunden das Angebot aus dem Beispiel oben gemacht und dieser hätte es angenommen. Sie entwickeln also die Software auf eigene Kosten. Leider kommen Sie nach Inbetriebnahme der Software drauf, dass der Kunde den Dienstleister aus rechtlichen Gründen gar nicht kündigen kann. Oder der Kunde wird übernommen, drei Monate nachdem die Software läuft und der neue Besitzer hat bereits eine entsprechende Software. Oder jemand hat sich verkalkuliert und die effektiven Einsparungen sind viel geringer. Dann wäre der obige Deal vom Traum zum Albtraum geworden. Wählen Sie Ihre Strategie mit Bedacht. In der Regel fahren Sie mit einem Mix an Strategien am besten. Happy Selling! Sie wollen mehr zum Thema Pricing von IT-Dienstleistungen? Unsere Podcast-Folgen sind wie 10-Minuten Audio-Trainings. Viele Episoden drehen sich ums Thema Pricing. Oder Sie werfen einen Blick in eines meiner Bücher.

Honorare verdoppeln bei gleicher Leistung. Geht das? Ist das überhaupt seriös?

IT-Unternehmen starten oft mit einem kleinen Team. Alles läuft gut. Die Arbeit macht Spaß. Auch die Gewinne stimmen. Nachdem die Nachfrage da ist, beschließt man zu wachsen: Mehr Mitarbeiter, mehr Projekte, mehr Umsatz. Und irgendwann realisiert man: Die Gewinne sind weg. Wie kann das sein? Was ist da falsch gelaufen? Und noch wichtiger: Wie kommen wir da raus? Die Standard-Strategie an dieser Stelle: Wir brauchen mehr Umsatz, mehr Kunden, mehr Projekte. Das Problem: Das funktioniert nicht. Wahrscheinlicher ist sogar, dass das Problem immer schlimmer wird. Mehr Umsatz wird nicht zu mehr Gewinn. Eher ist das Gegenteil der Fall. Das klingt nicht intuitiv. Ist es auch nicht. Deswegen rechnen wir nach und gehen der Sache auf den Grund. Wie alles beginnt Um zu verstehen, warum das so ist, gehen wir zurück an die Anfänge des Unternehmens. Viele Unternehmen starten klein. “Unser Team” ist meist wörtlich gemeint, denn viele starten mit zwei, drei Gründern und einigen wenigen vertrauten Mitarbeitern. Im Idealfall hat man schon einen guten Kunden, mit dessen Zusage man den Sprung ins Unternehmerleben wagt. Alle sind erfolgsorientiert, arbeiten hart und wollen sicherstellen, dass der Kunde happy ist und sich mit weiteren Aufträgen revanchiert. Und genau das passiert: Die Kunden bestellen, das Unternehmen etabliert sich, die nötigen Routinen schleifen sich ein und am Ende macht man sogar gutes Geld. Hier ist die einfache Rechnung: Bekommt das Unternehmen für eine Person einen soliden Tagessatz von 700-800 Euro, dann macht das bei 20 Arbeitstagen im Monat ca. 15.000 Euro. Oder 180.000 im Jahr. Berücksichtigt man ausreichend Urlaub und einen Monat für interne Arbeiten oder Ausbildung bleiben noch 150.000 Euro übrig. Davon kommt ein Jahresgehalt von ca. 70.000 Euro – mit Nebenkosten 90.000 Euro – weg. Noch ein paar Ausgaben für Equipment und das ganze Verwaltungs-Drumrum und wir haben am Ende des Jahres immer noch gute 40.000-45.000 Euro übrig – eine solide Marge von 25-30%. Und das pro Mitarbeiter. Da liegt es doch nahe, das Ganze zu multiplizieren. Sprich: Mehr Mitarbeiter, mehr Umsatz, mehr Projekte. An dieser Stelle muss das Unternehmen eine Entscheidung treffen: A. Wenige, größere Kunden (Gorilla-Strategie) B. Viele, kleinere Kunden (Kundenportfolio-Strategie) Beide haben mehrere Vorteile – und beide einen großen Nachteil. A. Die Gorilla-Strategie Nicht wenige IT-Unternehmen machen den Großteil ihres Umsatzes mit wenigen, großen Kunden. Es ist nicht ungewöhnlich, dass ein oder zwei Kunden 50% des Umsatzes machen, oft sogar 80% und mehr. Die langfristige Arbeit mit solchen ‘Gorilla’-Kunden hat viele Vorteile: Marketing und Sales sind unnötig Man braucht keine eigenen Produkte und auch wenig Prozesse Man richtet das eigene Unternehmen auf diese Kunden aus und ist der perfekte Partner Hohes Domain- und Spezial-Know-How Langfristige Planung, Ideale Auslastung All das ist gut. Obwohl solche Kunden oft spezielle Konditionen bekommen, zahlt sich das unterm Strich aus. Denn die eigenen Overhead-Kosten sind minimal, die Auslastung gut und das Projekt-Risiko gering. Von so einer Konstellation können Kunde und IT-Unternehmen gut profitieren. Man kennt und vertraut sich und kommt mit der gegenseitigen Abhängigkeit klar. Das kann ein Unternehmerleben lang gut laufen. Bis es irgendwann einmal nicht mehr läuft und der Kunde kündigt. Das passiert selten aus einer Laune heraus, dazu ist die gegenseitige Abhängigkeit zu groß. Oft hat es mit der Leistung des IT-Unternehmens gar nichts zu tun, sondern ergibt sich aus größeren Veränderungen beim Kunden: Merger, Verkauf, Abspaltung Der Geschäftsbereich ist nicht mehr strategisch wichtig, weitere Investitionen werden gestrichen Der Kunde bekommt wirtschaftliche Schwierigkeiten, der Rotstift wird dick angesetzt Konkurs Ein Wettbewerber kommt mit guten Beziehungen ins Spiel und macht sich breit In solchen Situationen kommt das IT-Unternehmen schnell ins Schleudern. Panik bricht aus angesichts des massiven Umsatzverlustes (verständlich); schnelle Lösungen sind gefragt. Davon gibt es leider nicht viele. Dem Unternehmen fehlen die Leads, die Sales-Fähigkeiten, die einfachen Produkte. Und an dieser Stelle oft auch das Geld und die Zeit, das Ruder noch herumzureißen. Wohl dem, der in den guten Zeiten gespart hat. Wer nie in solche Situationen geraten will, wählt lieber eine andere Strategie. B. Die Kunden-Portfolio-Strategie “Nie alle Eier in einen Korb geben”. So weise war schon die Großmutter und auch der Investmentberater. Aus dem gleichen Grund ziehen die meisten Unternehmen es vor, ihren Umsatz auf viele Kunden aufzuteilen. Wenn einer oder zwei davon wegbrechen, tut das weh, bringt aber das Unternehmen nicht um. Der Nachteil: Wachstum mit vielen Kunden ist teuer. Denn ein Unternehmen, das mehrere Kunden und viele Projekte betreut, braucht ständig Nachschub. Auch wenn das Unternehmen gute Arbeit leistet, gehen Projekte zu Ende und Kunden vergeben keine neuen Aufträge. Man braucht Ersatz und zwar ausreichend, um Leerlaufzeiten zu vermeiden. Können Mitarbeiter 2 Monate im Jahr nicht ‘verkauft’ werden, wird die Rechnung schwierig. Das bedingt, dass das Unternehmen in Marketing und Sales investieren muss. Es braucht Projektmanagement und gute Koordination, um die vielen Bedürfnisse zu jonglieren. Die Kundenbetreuung und die interne Verwaltung sind aufwändig. Das bedeutet unterm Strich: Das Unternehmen braucht viele Mitarbeiter, die sich um diese Themen kümmern. Und diese Mitarbeiter können nicht den Kunden verrechnet werden. Es dauert nicht lange, da merkt das typische Unternehmen, dass 3 von 10 Mitarbeitern plötzlich in diesen ‘Overhead’-Positionen angestellt sind. Und die kosten dann ziemlich genau das Geld, das die anderen Mitarbeiter mit ihrer 30%-Marge einnehmen. Das Ergebnis: eine schwarze Null. Wenn alles gut geht. Mit diesem Ergebnis konfrontiert, kommt der Ruf nach mehr Umsatz. Aber was genau soll das bringen? Für mehr Umsatz braucht das Unternehmen in einem Time&Material-Modell mehr Mitarbeiter. Und diese sorgen für weiteren Overhead – und dieser nimmt prozentuell immer mehr zu. Das Problem wird mit mehr Umsatz nicht geringer, sondern schlimmer. Die Falle ist zugeschnappt. Das Problem liegt im Unternehmens-Design Das Problem liegt nicht in fehlendem Wirtschaftsverständnis, mangelnden Sales-Skills oder schlechten Unternehmer-Fähigkeiten. Der Fehler liegt im Design des Unternehmens – genauer gesamt im Geschäftsmodell. Mit einem Time&Material-Geschäftsmodell – also einem Unternehmen das vor allem die Zeit der Mitarbeiter verkauft- , landen Sie fast zwangsläufig in dieser Situation. Wollen Sie sowohl das Kundenkonzentrationsproblem des Gorilla-Kundenmodells vermeiden als auch die Challenge der sinkenden Profite beim Kunden-Portfolio-Ansatz umgehen, brauchen Sie ein Geschäftsmodell, bei dem Sie nicht Ihre Zeit oder die Ihrer Mitarbeiter verkaufen. Denn nichts skaliert schlechter als Zeit. Ein besseres Design für Ihr IT-Unternehmen Die Alternative: Verkaufen Sie Ergebnisse oder den Wert Ihrer Arbeit statt die Arbeit selbst. Das geht am besten über Productized Services, Value-Selling oder Abo-Modelle. Mit all diesen Modellen trennen Sie Ihren Umsatz von Ihrem Aufwand und können besser skalieren haben Sie ein wesentlich höheres Profitpotential, weil der Wert von guten IT-Lösungen sehr hoch sein kann gehören die Produktivitätsgewinne Ihnen, statt Ihren Kunden (mit einem Time&Material-Modell werden Sie sogar dafür bestraft, besonders schnell zu sein.) Klassische Fixpreis-Projekte gehören übrigens nicht dazu, denn diese werden meist über Time&Material kalkuliert und bekommen dann einen Preisdeckel. Das macht sie doppelt unattraktiv (schlechtes Geschäftsmodell + höheres Risiko). Wenn Sie diese Modelle in Ihrem Unternehmen umsetzen, bekommen Sie das Beste aus beiden Welten: Hohe Profite ohne das Risiko von Gorillakunden. Viel Erfolg dabei, Happy Selling! PS: Falls das für Ihr Unternehmen interessant klingt, werfen Sie doch einen Blick auf unser Wingmate-Transformationsprogramm